【督学讲座】教育督导回访的行动意义和特征

2016-11-14  点击:[]

【督学讲座】教育督导回访的行动意义和特征

学校现场督导结束后,一个学年内要进行督导回访,如何将这种看似常规的督导行为做到位,做得有质量,需要进行深度思考。如,回访对教育督导学校的后续改进工作的意义何在?当需求元素介入回访环节后,常态的行为会如何变化?现实的学校督导回访的状态怎样?基于学校需求的发展督导回访缺失了什么?着眼未来学校督导回访给人带来何种期待和展望?拟就诸类问题进行逐一探讨,但版面受限,难以飨读者。

一、教育督导回访的行动意义

学校经历了现场督导,接受了专业性的督导报告,又形成了自己的改进意见书,凡此一切不过是一纸文本。督导人追求的工作目标是学校“督后”的再发展;是学校经督导后,改进意义上的新发展。行动的效果,唯有通过对行动的检验才能认定,回访正是在此意义上,体现了督导效果的检验功能。为此,回访便有了如下三重行动意义。

(一)督导回访是教育督导部门检验自身工作绩效的“元评价”

一轮教育督导流程中理应包括对学校的自评指导、督导方案制定、现场教育督导、督导报告形成和下发、帮助学校完成改进意见书、督导回访等环节,显而易见,督导回访这个环节,才是本轮督导流程的终点。督导回访,就其业务功能而言,是检验自身督导效能的方式,是通过被督导主体---学校的发展变化,来检验本轮督导工作绩效的试剂,是对评价的再评价,即学术界所说的“元评价”。

(二)督导回访是被督导学校展示汇报自主发展成效的心理期待

督导在推动学校发展意义上,着眼点是督导后学校的自主性发展。学校接受督导一年后,会非常重视督导部门的指导性意见,在行动上做出改进,各项工作也会在改进中发生变化,发展绩效也会凸显出来。此时,学校就会产生如下心理:督导报告落实了,改进书上交了,工作改进了,效果也有了,这一下接受督导回访应该底气十足了。不知不觉中,会产生期待督导部门再次来学校回访,给学校展示工作成效的机会。从这个层面看,督导回访就是接受督导的学校改进后,展示汇报自主发展成效的心理期待。

(三)督导回访是发展性教育督导推动学校发展的阶段性检测

学校经历了发展性教育督导后,双方(学校方及督导人员)关注的“督后”目标理应是学校如何发展及怎样发展的问题。一般而言,当下学校两轮综合督导的间隔时间,通常是三至五年,那督导后的回访,就会出现在督导后学校发展的某个阶段,通常是督导后学校发展的第一学年。对学校而言,这一年有非同寻常的意义,因为它是督导后改进工作及寻求发展的起步学年。所以,督导回访的行动意义也清晰可见,是对督后学校起步性阶段改进绩效所作的检测,或者说是发展性教育督导推动学校发展的阶段性检测。

二、基于需求回访特征性分析

当常态性督导回访已经成为工作制度,应对学校内涵发展需要、自主发展需要,在督导流程环节中,自然,就介入了学校的督导需求。当需求因素导入回访环节后,常态性的回访,就有了特征性的新变化。

(一)督导回访重点是需求下的“问题改进”聚焦

督导回访当然是要注意学校经督导后发展整体情况,特别是督导报告中提到的学校基于需求下的问题改进建议,这是现场督导时的关注重点,同样地成为督导回访时的关注重点。至此,事实上形成了督导需求下的重点链,在自评指导时、在方案制作时、在现场督导中、在督导报告中、在督导反馈中、在改进计划中一直延续到督导回访中,贯穿始终的是需求下的问题,到回访时则更多的是“问题改进”的实效,所以,对需求下的“问题改进”聚集,理所当然是督导回访重点。

(二)督导人员的回访目标指向更加明确、具体

因为督导回访中有了需求的重点,所以回访的目标也要直接指向需求下的问题改进。如,是否有改进的行动?是怎样组织改进的?改进效果如何?改进到何种程度?是否有改进的困难需要援助?有没有改进经验和成果可以展示?在回访中督导人员,都应与学校进行明确而又具体的直接交流与沟通。

()回访学校过程体现对“需求”的改进检测性

可以设想如果仅有督导工作,没有对督导工作的检验,那么督导工作就无法体现成效,体现意义。同样,既然督导前,学校有督导需求,有需求下的问题提出,那么,在经历了督导流程各环节,到了回访阶段时,督导人员更加关注,需求下问题的改进程度,是在听取汇报,人员访谈,观察成果等收集信息基础上,对学校需求改进作检测性的判断,确认改进的方法是否可行,改进的成效是否明显,改进的未来再改进,是否有新的建议等。

()文本的需求建议最终的落地用回访实施检验

从督导报告出发,如文本中有对学校需求引领下的问题解决,提出过较好的建议或指导,但终究是文本性方法建议。文本性的改进指导,究竟是否有效?唯有学校的改进行动、改进行动的实践才是检验“建议”、“指导”有效性的落地措施。因此,回访是可以通过它特有的方式,检验督导报告的指导性,在学校改进行动中,能否真正落地。

三、对现实督导回访状态的评估

现实的教育督导回访工作状态如何?通过大量的观察和访谈,我们得出一个结论,即理想与现实之间还存在较大差距。差距主要源于以下几个方面。

(一)督导人员需完善回访的基本工作流程

一般来说,督导回访工作涵盖以下三个环节。

首先,向学校发出回访通知。通知内容会包括:与学校商定回访的具体时间;告之回访的基本要求,如资料准备、会议形式、访谈人员等。本环节是督导回访的准备阶段,常常会忽略对学校目前的情况进行全面地了解,把握督导回访的重点方面也有欠缺,工作流程中已经省略了一些细节。

其次,到学校进行回访活动。活动内容会包括:由督导学校的责任督学召集会议,听取校方的改进工作汇报;双方进行常规的交流;责任督学归纳点评;对学校相关人员(如中层干部、教师、学生等)的个别访谈;适时的校园观察、资料查阅分析等。从多数督导团队的回访来看,现实中这一环节的活动大多会局限在听学校汇报、进行常规的交流及责任督学发表即兴评论这三个部分,而对学校相关人员的个别访谈、校园观察、资料查阅分析等这些环节会被人为地省略。

再次,回访结束后撰写督导报告。督导回访报告(表格)会包括:督导报告当时提出的问题与建议摘要;学校改进情况阐述;学校发展改进的新思考;督导方对学校改进发展的新建议。这里,督导回访人员会填写督导回访情况表,但对学校提供进一步整改的意见往往会被忽略。

通过以上对督导回访流程的反思,我们发现,粗放式的督导回访在诸多方面值得完善,为此将在《基于需求的学校教育督导回访()——对督导回访的展望》一文中提供具体的改方案。

(二)学校改进态度挑战督导回访者的心理感受

将学校督导后的改进态度、改进行动、改进效果三要素可以列表进行比对研究。

学校改进态度

学校改进行动

学校改进效果

督导“结论”的归因

积极主动型

表现积极、迅速化

可能好也可能不佳

督导结论认同度高

抵触对立型

表现反抗、对立化

效果为零甚至负效果

督导结论极端否定

消极被动型

表现应付、形式化

不明显、“表面文章”

督导结论消极认同

备注:现实的学校督导中,大多数学校态度属第一类,反映出督导的整体评估水平;抵触对立型的学校较为少见,但仍然存在,反映督导结论出现差错情况,客观存在;第三类情况并不少见,原因比较复杂,但其中对督导人员的挑战是不言而喻的。

上表中可以看出,学校改进的三种态度类型,与督导结论(督导报告)的认同度相关。基于此,作为回访的督导人员而言,需正确对待督导回访者的心理状态,对不同的心理反应应该有不同的对策。面对积极主动型学校,要在肯定态度、行动的前提下,为学校提供改进的方法、建议等,争取最好的改进效果;面对抵触对立型学校,则应先反思自我工作,及时地和学校沟通,找出抵触对立的真正原因,若发现结论和事实间有严重的偏差,则要勇于承认、乐于改正;面对消极被动型学校,要分析原因,究竟是学校整体的精神状态问题还是接受督导的态度问题,抑或是其它问题,总之,要切中肯綮、沉着应对,作好细微处的工作,不因学校的情绪,而影响回访的工作状态、工作质量。

(三)学校改进行动引发回访者的专业性思索

学校在接受督导后,反映在改进的行动中,已划分出三种类型。

对于诸类型的分析,作为督导人员,不应该仅仅进行简单的归因,应该进行深入地思考:督导人员自身的专业水平是否与你正在从事的回访工作相匹配?满足学校需求的契合点在哪里?因为研究发现,督导人员专业水准的深度与学校行动的力度呈正相关,面对积极主动型学校占比更大的情况,最好的做法就是继续提高这个比率。

在积极主动型学校,占督导后学校主体的背景下,要提升学校的质量,改进其行动效果,前提就是要保证督导人员的高水准。督导人员的水平高低,直接决定着对学校准确情况把握;决定着对学校经验、成绩及不足、问题的点拨技巧和处理力度;决定着督导报告上报发布前那段时间,所做的大量细致而有价值的沟通工作的意愿。否则,会人为地降低积极主动型学校的占比。最后,还应指出督导人员必须特别重视出督导报告这一工作,一定要设立双方的互动、讨论环节,增进共识。减少由于信息不对称而导致的学校对“结论”认同性的差异。

(四)学校改进效果引发回访者的绩效反省

发展性学校教育督导,追求的重要目标之一就是通过督导有效推进学校的发展。如果学校经历督导后,没有太大的发展起色,究其原因,或许由诸多因素所致,但千万不能放弃督导层面的反省。反省的问题可以涵盖以下诸点:前期的督导工作是否做好?有没有判断性的错误?为什么学校的发展状态没有激发出来?等。

督导回访活动尤其要避免一种倾向,即回访活动只看学校,看学校是否有改进,改进的状况如何,把学校的改进不足归因于学校的态度和执行力。殊不知学校的改进、改进的状况不只决定于学校的自身,还决定于前期督导发现的问题——基于需求鉴别的学校问题是不是准确,因此,督导人员要纠正自己的思维习惯。也就是说,督导回访的绩效反省应该沿着这条路径,即“看学校,想督导;想督导,再看学校”。“手电筒”(查照学校)和“镜子”(反思督导)同时用,前者是照学校,后者是照自己(督导);唯有同时照,才能真正提升督导的绩效,这也是督导在反思中前进的必由之路。

以上对督导回访程序的回顾与反思,我们不难发现督导回访缺失了一些对细节性的精细化关注。

四、对学校督导回访缺失的思考

着眼于学校的发展,着眼于学校需求下的问题突破式发展,来思考督导回访活动,会让人产生突发性的顿悟。即既然回访的重中之重是改进,是改进的效果,那么督导回访有没有缺失?在哪些方面有缺失?

(一)缺失之一——缺对学校改进程度的“再改进”作深究

先来看督导工作中的一个实例。在对某所学校的督导中,督导人员发现学校的课程建设方面,“三类课程”开设缺了探究性课程的内容,学校也有类似的督导需求,希望督学能就探究型课程的开发提出指导,并在督导报告中提出问题与建议。督导回访时,改进的课表呈现了探究性课程的开设,学校在回访汇报会上也回应了开设探究性课程的过程和方法。

按照目前督导人员对上例的回访方式,既然学校积极地改进了,探究课也从无到有了,那督导报告中给出个肯定性评价就理所当然地终结了这次督导工作。这里呈现的正是常规性的督导工作链,即督导发现问题提出问题并附建议学校改进回访确认问题解决督导任务完成。

但是,着力于学校的发展,特别是改进发展督导观认为,上述督导还缺失力道。因为探究性课程的开设,仅仅满足从无到有是远远不够的,还有诸多的环节需要继续跟进。如开课的内容学生需要吗?开课的方式学生喜欢吗?现有的师资能保证教学的效果吗?新开设的探究课与其他(基础性、拓展性)课程之间的比例协调吗?等。这其实就是对探究性课程开设程度作更高层次的改进深究。在这种督导引领下,督导学校也就会寻着既有的学校需求点,对应的督后改进点,作深一层次思考和进一步的改进,这种对原有改进点进行深究的督导回访,就会不断推进督导学校的再发展。

(二)缺失之二——缺对学校“建议改进”后“再建议”的气魄

发展性督导本身也是一个持续发展的过程,这个过程遵循“建议改进再建议再改进”的规律,即实践和认识的发展规律。一次建议和改进只是发展中的一个阶段,并非发展的终点,这里所说的气魄,是指学校督导中,督导方发现了问题,提出了督导建议和指导,学校遵从了督导建议有了改进的行动,并被督导方认可。此时,督导方有没有勇气对学校再提出:“改进”后“再改进”的建议、“建议”后“再建议”的意见。

通常会有这样的声音,“学校已经改进了,要求不要太高,否则学校会受不了”。其实,这里的关键,是以怎样的方式在回访中与学校沟通,如果立足点是学校的发展,而不是功利性的得失评估,那么,学校是会乐意接纳“再改进”的建议的。督导人员的回访智慧,是融入双方的共同基准点,把推进学校发展的姿态充分表达,那么,气魄和胆识也会油然而生。

(三)缺失之三——缺对学校督导服务后再次服务的耐心

现实的督导中,督导人员的工作强度也是不言而喻的。无论从学校,还是从督导方都有比较普遍的观点认为:现场督导学校去过了,报告也已经下发了,学校的改进计划书也交出了,督导任务也就算完成了。至于回访,不过是走走形式,甚至于错误地认为回访并非是督导的必要环节。更何况当下区域督导人员的配置总量、存量均不足,加之体制、机制没能理顺,督导人员的工作情绪又不稳定,这就造成了督导人员缺少督导服务后再次服务的耐心。这是问题产生的重要原因。

为此,我们觉得一方面,督导部门的领导要关心自己的团队,力争改善目前的现状,同时督导人员也应该遵守职业规范,服务学校、服务学校的发展需求,加强督后的再次服务频度。事实上,学校经历了督导后,立足于发展,可能对督导人员的指导需求更迫切,更期待。尤其是责任督学,我们觉得定要加强“现场督导”后的服务跟进,真正实现督导学校后的改进服务目标,实现学校的发展。

 

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